La innovación digital requiere ser capaces de improvisar

Las organizaciones hoy bregan por estar más centradas en el cliente, adaptarse y ser flexibles mediante la incorporación de más tecnología, o ser más ágiles gracias al uso de la digitalización del negocio. ¿Qué deben hacer realmente para crear las condiciones necesarias para hacer realidad estas innovaciones?

Hay tres comportamientos cardinales que las personas de una organización deben desarrollar hoy para aumentar las chances de éxito de estas iniciativas de transformación organizacional:

  • Tolerancia a la presión laboral.
  • Iniciativa y autonomía.
  • Respeto.

Porque contar con gente motivada, autónoma, con iniciativa y que sea capaz de desarrollar vínculos duraderos con otros colaboradores de la organización es precondición para hacer realidad la innovación digital en la cadena de valor. La organización entonces debe prepararse para un futuro próximo (casi inminente) en el que la norma es la redefinición constante del talento.

¿Qué deben hacer los líderes en este contexto? ¿Sentirse ansiosos porque las iniciativas innovadoras modifican el statu quo? ¿O estar cómodos conversando con sus equipos sobre los desafíos del negocio y pensando soluciones de forma constructiva, sin estar todo el tiempo «bajando línea»?

Sabemos que para que una compañía continúe siendo relevante, hay que estar lanzando iniciativas de transformación en forma permanente, como el agua que fluye en un río sin un patrón predefinido, pero dentro de un cause que se modifica mucho más lentamente – pero que también cambia.

Para innovar de verdad, tenemos que ser capaces de desprendernos de nuestros conocimientos adquiridos.

Para innovar de verdad, tenemos que ser capaces de desprendernos de nuestros conocimientos adquiridos.

¿Cómo permanecer relevantes?

Solemos definir la inteligencia como nuestra habilidad para pensar y aprender, pero en un mundo que está cambiando constantemente, debemos incorporarle la capacidad de repensar y desaprender para reaprender.

Porque en definitiva aprender a programar, diseñar campañas digitales, incorporar tiendas virtuales no es lo importante: lo crítico y central es ser capaces de olvidar nuestros supuestos a fin de permanecer relevantes.

Veamos un ejemplo práctico a nivel personal: ¿seguimos pensando en nuestra «carrera laboral» como su sintaxis lo explicita? ¿Como una carrera? ¿A quién debemos ganarle? ¿Está definida la pista o ruta?

¿Tenemos clara la meta y cuándo la cruzaremos? ¿Están claras las etapas que debemos cubrir, como en un rally? Seguro que a esta altura ya te habrás dado cuenta lo obsoleto de estas preguntas…

El derrotero laboral y desarrollo profesional actual es mucho más fluido y dinámico comparado a cómo se la concebía el siglo pasado: podemos estar hoy en una posición en una multinacional de alcance regional, luego colaborando en una empresa emergente aportando nuestra experiencia, en paralelo daremos nuestro apoyo a una fundación de impacto social, y nos atrae profundizar cuestiones tales como la filosofía, la sociología o el diseño sustentable.

Nos entrenamos constantemente para estar cambiando, porque la diversidad nos enriquece, nos enseña a tener distintos puntos de vista, a mezclarnos y escuchar a otros que ven el mundo de otra forma.

En la era digital, las organizaciones deben funcionar de manera más flexible.

En la era digital, las organizaciones deben funcionar de manera más flexible.

El valor de la búsqueda

Sentimos que evolucionamos y crecemos como personas y como trabajadores. Si nosotros somos capaces de hacerlo, ¿por qué no pueden hacerlo las organizaciones? Nuestra mente siempre está en la búsqueda, y buscar se activa cuando ocurre alguna de estas tres acciones:

  • Aprender nuevas cosas.
  • Destacar nuestras habilidades únicas.
  • Entender el impacto personal que tenemos en el mundo.

Al buscar, activamos nuestro cerebro para que esté abierto a la transformación, porque nos adentramos en esas zonas grises para abrazarlas sin temor. Escuchar una orquesta de música clásica, perfectamente sincronizada, ensayada y dirigida nos sensibiliza, nos transmite una sensación de orden, de perfección, de profesionalismo: nos abre a la escucha y nos prepara para dejarnos llevar.

Del mismo modo, una sesión de improvisación de jazz nos invita a la sorpresa, a lo inesperado, a apreciar la sincronización natural de las estructuras de cada instrumento y de cada músico, al ritmo de pautas generales bien conocidas, pero cuyo resultado es totalmente desconocido. Ambas experiencias nos muestran que es posible obtener resultados maravillosos con métodos completamente diferentes.

Las organizaciones de la era industrial fueron modeladas como una orquesta filarmónica donde el director (el CEO) coordina minuciosamente a cada grupo de instrumentos (las áreas funcionales) a partir de un esquema predefinido (la partitura) para que todo suene perfectamente sincronizado (los procesos) y entregue el resultado (la pieza) esperado por el auditorio (el mercado).

En la era digital, las organizaciones deben funcionar de manera más flexible, como los músicos de jazz que se juntan para improvisar: conocen pautas generales de la estructura musical (procesos, reglas, políticas) pero sin un director que los dirija ni una partitura que los guíe, si bien todos escuchan, se comunican y entienden visualmente y se aúnan en la melodía emergente del conjunto (los resultados obtenidos).

Las organizaciones de la era industrial fueron modeladas como una orquesta filarmónica.

Las organizaciones de la era industrial fueron modeladas como una orquesta filarmónica.

Y esto sólo es posible si, como una banda de músicos de jazz que se ponen a improvisar, con gente bien formada en su oficio, dúctiles, con entendimiento del negocio, dispuestos a arriesgarse dentro de las pautas generales de funcionamiento, desinteresados del brillo personal pero apasionados del resultado común.

Para innovar de verdad, y pensar fuera de la caja como se dice en inglés, tenemos que ser capaces de desprendernos de nuestros conocimientos adquiridos, ser capaces de animarnos y cuestionarnos lo que sabemos para dar espacio a nuevos espacios de oportunidades. De lo contrario, seguiremos tocando siempre la misma melodía.

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Director de estrategia del conocimiento en Estratega (*).

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